Tái cấu trúc thành công

(TBKTSG) - Sau khi đã nhận ra sự khác biệt giữa hai khái niệm tái lập và tái cấu trúc, đồng thời hiểu rõ những lý do vì sao quá trình tái cấu trúc thất bại ở nhiều doanh nghiệp, trong khuôn khổ bài viết này, tác giả sẽ chia sẻ kinh nghiệm làm thế nào để tái lập/tái cấu trúc thành công.

Sự thất bại thường xảy ra ở các dự án tái cấu trúc đã buộc các chủ doanh nghiệp phải suy nghĩ lại toàn bộ tiến trình, cân nhắc mọi khía cạnh khi triển khai thực hiện… Thật may mắn, trong rất nhiều trường hợp, sau quá trình “tư duy lại chính mình”, họ đã nhận ra… đã “lơ mơ” khi xác định nhu cầu đích thực của doanh nghiệp, cần làm gì, phải làm gì, nên bắt đầu từ đâu…

Muốn biết được doanh nghiệp đang có những vấn đề đích thực nào và đang cần gì, không cách nào hơn là phải có một cuộc “tổng kiểm tra” toàn diện và chuyên sâu để “định bệnh” cho doanh nghiệp, từ đó mới đưa ra những “liệu pháp điều trị” phù hợp.

Những “triệu chứng” thường gặp nhất, khiến chủ doanh nghiệp đặt vấn đề tái cấu trúc hay tái lập doanh nghiệp, có thể được chia thành bốn nhóm chính:

“Nhóm bề mặt” bao gồm những biểu hiện rất dễ thấy, như doanh số giảm, thị phần thu hẹp, thất thoát tài sản, hoạt động trì trệ, mất lợi thế cạnh tranh, mất kiểm soát nhiều mặt…

“Nhóm cận mặt” bao gồm những biểu hiện liên quan trực tiếp đến kết quả kinh doanh, như sự phối hợp kém giữa các bộ phận, chính sách kinh doanh không rõ ràng, chất lượng sản phẩm không ổn định, các hoạt động tiếp thị, bán hàng kém hiệu quả; khách hàng khiếu nại nhiều hoặc không thấy có khiếu nại gì, nhưng cứ lần lượt bỏ đi; công nợ nhiều, tồn kho cao…

“Nhóm lớp giữa” bao gồm những biểu hiện không liên quan trực tiếp, nhưng có ảnh hưởng gián tiếp đến kết quả kinh doanh như cán bộ, nhân viên (kể cả nhân viên văn phòng) làm việc không có mục tiêu rõ ràng; cấp quản lý bị cuốn vào giải quyết sự vụ, lặt vặt; quản lý cấp cao thụ động, nhân sự thay đổi liên tục hay “ổn định” theo kiểu chỉ toàn người cũ; cơ chế phân quyền kém, mọi việc đều do ông chủ quyết định…

“Nhóm lớp sâu” bao gồm những “triệu chứng” rất khó phát hiện vì chỉ nằm ở tầng cao, không thấy dính dáng mấy đến hoạt động sản xuất, kinh doanh hàng ngày. Đó là sự thiếu vắng các cuộc họp cấp cao bàn về quản trị chiến lược; doanh nghiệp không có triết lý kinh doanh, không xây dựng và truyền đạt sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị cốt lõi, văn hóa doanh nghiệp; chủ doanh nghiệp không quan tâm đến mục tiêu dài hạn và định hướng phát triển lâu dài mà chỉ nhìn vào những mục tiêu ngắn hạn; các hoạt động của doanh nghiệp chủ yếu đi theo kiểu làm ăn “chụp giựt”, “đánh nhanh, rút gọn”; chỉ có chiến thuật, tác nghiệp mà không hề có chiến lược…

Khi tiến hành khảo sát, các chuyên gia sẽ phân tích kỹ các nhóm triệu chứng này để tìm ra các nguyên nhân đích thực gây bệnh.  Nếu nguyên nhân nằm ở “hạ tầng cơ sở”, thuốc chữa là tái cấu trúc; còn nếu nguyên nhân nằm ở “thượng tầng kiến trúc”, hoặc đồng thời cả hai, thuốc chữa phải là quá trình tái lập.

Tuy vậy, vấn đề không chỉ dừng ở việc xác định đúng bệnh tật và tìm ra đúng thuốc chữa. Cùng là một loại bệnh, nhưng thể trạng bệnh nhân khác nhau, nên việc dùng thuốc một cách máy móc, “áp dụng đại trà” sẽ không mang lại kết quả, thậm chí, có khi còn dẫn đến tai biến. “Bác sĩ” tư vấn cần nghiên cứu thật kỹ “thể trạng”, “lịch sử bệnh tật”, quá trình “uống thuốc”, “phản ứng với các loại thuốc”, đặc biệt là nguy cơ “lờn thuốc”… của doanh nghiệp để có giải pháp phối hợp nhiều loại “thuốc” cùng lúc hoặc sử dụng đúng “liều lượng”.

Nguy cơ “bỏ thuốc” giữa chừng của doanh nghiệp cũng thường rất cao. Nhiều doanh nghiệp đã được định bệnh đúng và đã sẵn sàng dành ngân sách cho các liệu pháp điều trị bài bản. Thế nhưng, khi gặp phải liều thuốc đắng, hoặc có lúc buộc phải phẫu thuật cắt bỏ một phần nào đó của cơ thể, “bệnh nhân” đã không chịu được cảm giác đau đớn, khó chịu, nên đã tìm cách “trốn viện” hoặc bỏ thuốc giữa chừng.

Công cuộc tái lập-tái cấu trúc nào cũng có nhiều vị đắng vì ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh trước mắt. Đó là chưa kể những cuộc “đại phẫu” lớn luôn đụng chạm đến quyền lợi của nhiều người, có khi đụng chạm cả quyền lực, quyền lợi, vị thế tối cao của chủ doanh nghiệp. Và thế là, hoặc chính chủ doanh nghiệp quyết định bỏ cuộc giữa chừng, hoặc những kẻ bị đụng chạm quyền lợi khác tìm cách phá bĩnh.

Các doanh nghiệp thực hiện quá trình tái lập hay tái cấu trúc thành công chính là những doanh nghiệp chấp nhận đau đớn để uống thuốc và phẫu thuật. Sự đau đớn nhiều khi còn diễn ra trong cả quá trình khám và định bệnh. Có những căn bệnh mà khi nói lên, bản thân chủ doanh nghiệp cũng hay né tránh, không muốn nghe. Các nhà tư vấn thường gọi đó là “bệnh của ông chủ, bà chủ”, “bệnh của triều đại gia đình”… Chính vì vậy mà, không ai khác, trước hết, chính chủ doanh nghiệp phải là người chịu “tư duy lại” để nhận thức đúng, chịu “uống thuốc” và kiên trì với quá trình “điều trị”.

Người bác sĩ giỏi với y đức cao cũng có ảnh hưởng quyết định sự thành công của quá trình chữa bệnh. Trong trường hợp này, tài năng và đạo đức nghề nghiệp của nhà tư vấn mang yếu tố quyết định. Lời khuyên cho các doanh nghiệp không gì hơn là hãy “chọn mặt, gửi vàng”…

NGUYỄN HỮU LONG