Blog of Chinh Tran

(TBKTSG) - Không phải vô cớ mà một chiến lược gia tầm cỡ người Mỹ từng nhận xét rằng: trong thời đại công nghiệp này có tới 90% người Mỹ phải làm những nghề có liên quan mật thiết tới thông tin, và nói tới cùng thì mọi thành công của người lãnh đạo cũng chỉ là thành công về thông tin và thất bại cũng chỉ là thất bại về thông tin mà thôi. Trong phạm vi bài này, người viết muốn chia sẻ về thông tin dưới hai khía cạnh tạm gọi là thông tin “nóng” và thông tin “nguội” giữa lãnh đạo và nhân viên. Thông tin “nóng” là những thông tin bằng lời nói hoặc văn bản được truyền trực tiếp cho một hoặc một nhóm người nhận đã được định trước với mục đích nào đó, đây thường là các mệnh lệnh, chỉ thị, nhắc nhở, khuyến cáo, nhận xét… của lãnh đạo. Trong khi thông tin “nguội” là những tin đồn nội bộ, tác phong bề ngoài của lãnh đạo, đời sống riêng tư, tiện nghi, hình ảnh mà lãnh đạo đã tạo ra trong tâm trí nhân viên, các vấn đề mà lãnh đạo đang phải đối mặt, tình hình chung của doanh nghiệp… Người nhận t

(TBKTSG) - Chuyện vị chủ tịch HĐQT kiêm tổng giám đốc một doanh nghiệp tự ý đem tiền đi đầu tư chứng khoán và bị thua lỗ đã được nhắc đến nhiều gần đây. Không dừng lại ở khía cạnh phân tích hệ thống  kiểm soát nội bộ trong doanh nghiệp, chúng ta thử bàn rộng đến tính hiệu quả của hệ thống quản trị doanh nghiệp. Quản trị doanh nghiệp (Corporate Governance) có thể được hiểu nôm na là tổng hợp các hành vi quản trị gắn liền với đạo đức kinh doanh của ban giám đốc cho mục tiêu tạo nên sự giàu có cho cổ đông. Nó bao gồm việc ban giám đốc: Quản lý và điều hành doanh nghiệp theo mục tiêu được đề ra. Cân bằng giữa mục tiêu doanh nghiệp với mong đợi của xã hội. Giải trình việc quản lý và điều hành của mình trước cổ đông trong các kỳ đại hội cổ đông thường niên. Hệ thống quản trị doanh nghiệp hiệu quả có nghĩa là việc quản lý và điều hành doanh nghiệp theo cách mà tất cả quyền lợi của cổ đông luôn được bảo vệ. Các doanh nghiệp đại chúng của Việt Nam hầu hết vẫn còn xa lạ với khái niệm qu

(TBKTSG Online) - Theo một khảo sát do tập đoàn Grant Thorton tiến hành tại 34 quốc gia và lãnh thổ công bố hồi tháng 4-2008, để giữ chân người lao động, đại đa số doanh nghiệp Việt Nam tập trung vào hệ thống thưởng và những quyền lợi của người lao động như: lương hưu, bảo hiểm, cổ tức... Tuy nhiên, tham gia buổi giao lưu trực tuyến, ông Thomas de Lange, Giám đốc Công ty tư vấn nhân sự Jobs4everyone, bà Ngô Thị Xuân Thùy, Giám đốc nhân sự Công ty Le & Associates và bà Nguyễn Thị Lan Anh, Giám đốc bộ phận nhân sự cấp cao Công ty Global Executive Solutions Group Inc. Việt Nam đều cho rằng tăng lương, thưởng không phải là cách giữ người tốt nhất. Kevin Pham: Một số người, có cả người Việt Nam phàn nàn rằng người Việt Nam không thể làm việc tập thể tốt bởi vì tự ái cá nhân của họ quá cao. Quan điểm của ông (bà) về việc này ra sao? và lời phàn nàn trên có phải là sự thật? Nếu đây là vấn đề thực chất, thì làm cách nào để cải thiện? Ông Thomas de Lange:  Tôi nghĩ vấn đề này hiện đan

(TBKTSG) - Hiện thực hóa các mục tiêu bao quát như tầm nhìn, sứ mệnh, chiến lược của công ty thành công việc hàng ngày của nhân viên luôn là nỗi trăn trở của các chủ doanh nghiệp. Bởi đây không chỉ là việc phân quyền quản trị, mà còn là sự hòa hợp, gắn kết từng hoạt động ở phạm vi nhỏ với chiến lược chung của công ty. Phương pháp “Bảng đánh giá cân bằng” có thể giúp thực hiện điều này.  Năm 1992, Robert Kaplan và David Norton, thuộc trường Kinh doanh Harvard (Harvard Business School), lần đầu tiên giới thiệu bảng đánh giá cân bằng (Balanced Scorecard - BSC). BSC là một phương pháp lập kế hoạch và đo lường hiệu quả công việc, với cùng nguyên tắc như các phương pháp quản lý theo mục tiêu (Management by Objectives - MBO), định chi phí dựa vào hoạt động (Activity Based Costing - ABC) và quản lý chất lượng toàn diện (Total Quality Management - TQM). Một mô hình BSC cơ bản bao gồm các bảng đơn giản được chia ra thành bốn phần, gọi là “cách nhìn”, có tên tài chính, khách hàng, quy trình

(TBKTSG) - Từ lâu, hội thảo là công cụ được ưa dùng nhất trong cả khu vực tư nhân lẫn khu vực nhà nước cho những vấn đề cần sự đóng góp và phát huy ý kiến tập thể. Tuy nhiên, trong thực tế, không phải hội thảo nào cũng thành công hay đảm bảo được tinh thần chia sẻ ý kiến của tập thể. Có những hội thảo chỉ mang tính hình thức, dẫn đến lãng phí tài lực, nhân lực và thời gian. Để phát huy được công năng của hội thảo một cách triệt để, tùy theo tính chất của hội thảo - thông tin, phản hồi hay bàn bạc, đề xuất… mà cách thức tổ chức có thể khác nhau. Tựu trung một hội thảo chuyên nghiệp phải hội tụ đầy đủ các bước trong cả ba công đoạn là hoạch định, trong khi thực hiện và sau khi thực hiện hội thảo 1. Hoạch định.  Đây là công đoạn đầu tiên và tối quan trọng, nó quyết định rất lớn sự thành công của một hội thảo. Trong công đoạn này, ban tổ chức cần phải xác định, tiên liệu đầy đủ các yếu tố liên quan như chủ đề, cách thức, mục tiêu của hội thảo, thành phần tham dự, địa điểm, thời gian,

(TBKTSG) - Lời giải hợp lý cho bài toán chi phí nhân sự xem ra không chỉ là việc thực hành các biện pháp cắt giảm, bởi vấn đề sau đó còn có thể liên quan đến pháp luật… Cân nhắc các giải pháp Phần thảo luận tại một cuộc tọa đàm về chi phí nhân sự, do Công ty L&A tổ chức gần đây, đã sôi nổi hẳn lên với những chia sẻ đầy băn khoăn của các doanh nghiệp về việc cắt giảm chi phí nhân sự trong thời kỳ làm ăn khó khăn. Giám đốc một công ty chứng khoán nói rằng ông không tiến hành tinh lọc nhân sự để cắt giảm chi phí, vì nguồn nhân lực được tuyển vừa qua của công ty là đúng theo nhu cầu. Thay vào đó, ông cho họp toàn thể nhân viên để kêu gọi mọi người cùng thông cảm với khó khăn chung. Kết quả sau đó đã có những hiệu ứng tích cực: cấp quản lý tự xin giảm 40% lương; nhân viên xin giảm lương 20%. “Nhờ vậy mà chi phí lương hơn 1 tỉ đồng giảm xuống còn 500-600 triệu đồng/tháng. Công ty không cần giảm người mà vẫn giảm đáng kể chi phí”, ông hào hứng kể. Tuy nhiên, có những doanh nghiệp