Blog of Chinh Tran

(TBKTSG) - Để có được sự khác biệt bền vững, doanh nghiệp phải luôn sáng tạo, luôn đi trước và về đích trước trong việc tiên đoán và giải quyết vấn đề của khách hàng trên nền tảng chữ tâm. Trong cuốn sách Vùng lợi nhuận (The Profit Zone), hai tác giả Adrian J. Slywotzky và David J. Morrison đã kể câu chuyện: “Một công ty hạng trung đã mua một lô máy tính cá nhân trị giá 500.000 đô la Mỹ của General Electric (GE). Yếu tố nào dẫn đến sự kiện này? Trước hết, GE không sản xuất máy tính. Với giá trị lớn như vậy, sao công ty đó không mua máy tính trực tiếp từ nhà sản xuất. Bởi nhà sản xuất chỉ bán máy tính - một mặt hàng có sẵn ở nhiều công ty khác. Trong khi GE bán máy tính cùng với quyền lựa chọn phụ tùng, hợp đồng dịch vụ, tài chính và lộ trình nâng cấp công nghệ sau ba năm”. Rõ ràng, khách hàng chọn máy tính của hãng này hay hãng kia do sự khác biệt về tính năng hay yếu tố nào đó. Khách hàng chọn GE không những chỉ dựa vào sự khác biệt từng yếu tố riêng lẻ mà còn dựa vào sự kết hợp nh

(TBKTSG) - Trong nội bộ doanh nghiệp, chủ tịch công ty (chủ tịch hội đồng quản trị với công ty cổ phần; chủ tịch hội đồng thành viên với công ty TNHH…) đóng một vai trò vô cùng quan trọng. Tuy nhiên, guồng máy của doanh nghiệp sẽ hoạt động không hiệu quả, thậm chí rối loạn nếu vai trò ấy bị hiểu sai, hiểu nhầm và dẫn đến hành xử không đúng. Chủ tịch công ty, theo cách hiểu khá phổ biến lâu nay, đồng nghĩa với “ông chủ” và là người sáng lập ra doanh nghiệp. Chính vì thế, ở nhiều doanh nghiệp, sáng lập viên nào có số vốn sở hữu cao nhất thì nghiễm nhiên trở thành chủ tịch. Theo một nghiên cứu về quản trị doanh nghiệp của ông Nguyễn Đình Cung, Trưởng ban Kinh tế vĩ mô (Viện Nghiên cứu quản lý kinh tế trung ương), ở các công ty cổ phần hiện nay rất nhiều trường hợp chủ tịch hội đồng quản trị (HĐQT) kiêm luôn vị trí giám đốc điều hành và là người đại diện theo pháp luật của doanh nghiệp. Ngoài ra, đa số thành viên hội đồng quản trị là những cổ đông lớn, chưa có sự tách biệt rõ giữa chủ s

(TBKTSG) - R&D ( Research and Development ), thường được dịch là “nghiên cứu và phát triển”, là cụm từ rất thường được dùng trong hoạt động quản trị doanh nghiệp, đặc biệt là đối với các doanh nghiệp sản xuất. Nếu như cách đây vài năm, hoạt động nghiên cứu và phát triển vẫn còn rất xa lạ với các doanh nghiệp Việt Nam thì thời gian gần đây, các doanh nghiệp sản xuất, cung ứng dịch vụ đã bắt đầu chú trọng đến hoạt động này. Hầu hết các doanh nghiệp lớn đều có một bộ phận (hoặc phòng) R&D. Bộ phận này có nhiệm vụ chính là nghiên cứu để phát triển sản phẩm mới nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường và thực hiện chiến lược phát triển của doanh nghiệp. Cũng chính vì sự “áp đặt” nhiệm vụ khá hạn hẹp này mà nhiều phòng R&D của doanh nghiệp Việt Nam chưa làm hết chức năng cần có của một đơn vị nghiên cứu và phát triển theo đúng nghĩa, dẫn đến khả năng phát triển của doanh nghiệp bị hạn chế, bó hẹp trong khuôn khổ sản phẩm thuần túy, cứng nhắc, gây lãng phí tài nguyên, nguồn lực doanh ngh

(TBKTSG) - Khi được hỏi lý do nào khiến một người có thể làm việc cả đời cho một công ty, một cựu lãnh đạo cao cấp của một tập đoàn đa quốc gia đang hoạt động thành công tại Việt Nam, lấy bản thân ra làm ví dụ cho câu trả lời của mình. Ông nói, họ (công ty) biết cách làm cho tôi luôn cảm thấy hứng thú trong công việc, họ không để cho tôi kịp chán, họ luân chuyển tôi sang một công việc mới trước khi tôi chán công việc cũ. Cứ như vậy, tôi đã hăng say làm việc cùng công ty hơn 35 năm kể từ khi ra trường cho đến ngày về hưu. Chính sách hoán đổi hay luân chuyển trong công việc ( rotation ) đã đưa tôi qua nhiều vị trí, nhiều quy mô công ty, nhiều quốc gia và vùng lãnh thổ với những nét văn hóa khác nhau. Chính điều này làm tôi luôn cảm thấy mới lạ, thích thú và say mê trong công việc. Quả vậy, chính sách hoán đổi, luân chuyển được các công ty đa quốc gia ứng dụng rất nhiều trong công việc. Một người thường không cố định ở một vị trí, một công việc quá lâu. Nhân sự sẽ được hoán đổi giữa c

(TBKTSG) - “Hãy nói cho tôi biết bạn quản lý rủi ro ra sao, tôi sẽ nói ngân hàng bạn thế nào?” - Tiến sĩ S. L. Srinivasulu, Chủ tịch tập đoàn KESDEE Inc - nơi cung cấp các giải pháp học tập trực tuyến ( e-learning ) về tài chính có trụ sở tại California, Hoa Kỳ - nói như vậy để mở đầu câu chuyện về quản lý rủi ro trong ngân hàng với  TBKTSG . Dù nền kinh tế thế giới đang hứng chịu hậu quả của sự “sơ suất” trong công tác quản lý rủi ro của các ngân hàng, song điều ông Srinivasulu muốn nói là: Hãy quay về những gì đơn giản nhất. Từ lâu, công tác quản trị rủi ro được xem như là một chức năng nhằm thỏa mãn yêu cầu tuân thủ pháp chế và kiểm soát nội bộ. Dưới góc nhìn này, rủi ro được xem như là “điều không mong muốn nhưng phải chấp nhận” trong kinh doanh, và hoạt động quản lý rủi ro được coi là một trung tâm chi phí. Ông Srinivasulu cho rằng các ngân hàng nên chuyển hướng tiếp cận ngược lại: Quản trị rủi ro tốt chính là một nguồn lợi thế cạnh tranh và là một công cụ tạo ra giá trị, cũng

(TBKTSG) - Đọc lại bài thơ dân gian “Thằng Bờm” và luận bàn về nghệ thuật thương thuyết. Tôi đã từng dẫn đoàn đi thương thuyết, cũng như đã được dự những cuộc thương thuyết hào hứng hồi còn là kỹ sư trẻ tuổi. 40 năm làm việc rong ruổi khắp năm châu, tôi đúc kết cho mình một bài học: những cuộc thương thuyết thành công mỹ mãn là khi đôi bên có những nhà lãnh đạo sắc sảo áp dụng những chiến thuật đơn giản, ngồi vào bàn đàm phán với lòng chân thật nhất và biết rõ “phe mình” muốn gì, “phe trước mặt” muốn gì. Cả hai bên đều hiểu được lý do tại sao cùng ngồi lại với nhau, dù “đi guốc trong bụng nhau” vẫn giúp nhau đạt đến mục đích tối hậu. Tất nhiên, tôi không phủ nhận trên thương trường đã có những cuộc đàm phán thành công nhờ mánh khóe, chiến thuật lắt léo, nghĩ một đằng nói một nẻo… Nhưng kinh nghiệm cho thấy những cuộc đàm phán trong tinh thần dối trá nhau thường kéo dài vô ích, và hai bên khó đi đường dài cùng nhau. Trong những lớp cao học quy hoạch vùng và kinh tế đô thị mà tôi

(TBKTSG) - LTS: Tiếp sau bài báo “ Biết người, biết ta và câu chuyện của thằng Bờm ” về nghệ thuật thương thuyết đăng trong mục Sổ tay quản trị của  TBKTSG  số ra ngày 25-6-2009, kỳ này chuyên mục giới thiệu bài viết của cùng tác giả, bàn đến khía cạnh ngôn ngữ trong thương thuyết. Khi ngồi vào bàn đàm phán, không có gì nguy hiểm bằng đôi bên (hay đa bên) không hiểu rõ những gì phe bên kia phát biểu. Có thể bạn cho rằng làm gì có chuyện hiểu sai những câu đại loại như: giá cao quá, công ty không có kinh nghiệm xây dựng loại nhà máy này, phần bê tông không đủ dày… Hiểu lầm nhau không thể dễ đến thế vì thương thuyết bao giờ cũng là một cuộc đàm thoại với ít nhiều tính cách kỹ thuật. Thêm nữa, họp đến đâu đã có văn bản đến đó, đâu còn chỗ cho sự phân vân. Nói tóm lại, không dễ gì hiểu sai nghĩa trong quá trình đàm phán và vì thế ta dễ dàng yên tâm để tiếp tục đàm phán vô tư. Hồi còn là chuyên viên trẻ tuổi, tôi thường có suy nghĩ như thế, nhất là vào thời điểm đó, những cuộc thương