Chuyển đến nội dung chính

Năng suất lao động Việt Nam


(TBKTSG) - Cách hiểu “một người Singapore làm việc bằng 15 người Việt Nam” có phần hơi phiến diện, cũng như không phải chỉ có chất lượng lao động là nhân tố duy nhất ảnh hưởng đến năng suất lao động (NSLĐ).

Gần đây, dẫn nguồn từ Tổ chức Lao động Quốc tế (ILO), một số báo đưa tin NSLĐ của Việt Nam vào thuộc hàng thấp nhất khu vực, chỉ bằng 1/15 so với Singapore, 1/5 so với Malaysia, 2/5 so với Thái Lan. Các thảo luận sau đó tập trung bàn về chất lượng lao động của Việt Nam, và xem nó như là nguyên chính làm cho mức NSLĐ của Việt Nam thấp như trên. Tuy nhiên, rất nhiều bạn đọc tỏ ra hoài nghi về so sánh này, và cho rằng mặc dù NSLĐ của Việt Nam thấp hơn nhưng khoảng cách không lớn như thế.

Một ví dụ trực quan được đưa ra: khó có thể có việc 15 công nhân Việt Nam làm việc trong một ngày chỉ tạo ra lượng hàng hóa bằng với một công nhân Singapore.

NSLĐ của một nước (giống như cách ILO tính ở trên), gọi chính xác là NSLĐ trung bình (average labor productivity), được tính bằng tổng sản phẩm quốc nội (GDP) chia cho tổng số người (hoặc giờ) lao động, thể hiện lượng giá trị gia tăng (tính bằng tiền) tạo ra trong nền kinh tế trên một người (hoặc giờ) lao động. Bảng 1 (cột A) cho thấy mức NSLĐ của Việt Nam so với một số nước. Trong năm 2012, NSLĐ của Việt Nam bằng khoảng 1/20 Mỹ, 1/14 Singapore, và 2/5 Trung Quốc hay Thái Lan.

Để bóc tách các nhân tố ảnh hưởng đến NSLĐ, ta dùng mô hình Solow, một công cụ hiệu quả để phân tích nguồn của tăng trưởng kinh tế được áp dụng rộng rãi ở nhiều nước hiện nay. Theo mô hình này, NSLĐ của một nước chịu ảnh hưởng của cả ba yếu tố: mật độ vốn trên một đơn vị lao động, chất lượng lao động, và năng suất yếu tố tổng hợp (total factor productivity - TFP).
 
Mật độ vốn trên một đơn vị lao động là gì và của Việt Nam như thế nào? Nói nôm na, một công nhân có nhiều công cụ lao động (máy móc, thiết bị,...) sẽ tạo ra nhiều giá trị gia tăng hơn so với một công nhân có ít công cụ lao động hơn. Mật độ vốn cũng phản ánh đặc thù cơ cấu ngành nghề của một quốc gia. Bảng 1 (cột B) so sánh mật độ vốn của một số nước với Việt Nam. Năm 2012, mật độ vốn của Việt Nam chỉ bằng khoảng 1/17 Singapore hay Mỹ, 1/10 Hàn Quốc, và 2/5 Trung Quốc. Rõ ràng, mức NSLĐ của một nước đang phát triển như Việt Nam còn thấp là vì mật độ vốn còn rất thấp.

Kinh nghiệm phát triển của một số nền kinh tế (bao gồm bốn “con hổ” châu Á - Hồng Kông, Singapore, Hàn Quốc, Đài Loan) chỉ ra rằng duy trì một tỷ lệ tiết kiệm/đầu tư cao là một trong các nhân tố giúp các quốc gia này tăng trưởng NSLĐ (và GDP) cao trong một thời gian dài.

Chất lượng lao động (trình độ, kỹ năng, sức khỏe) thì sao? Chất lượng lao động của Việt Nam được đánh giá là thấp so với nhiều nước trong khu vực. Tuy nhiên, sự chênh lệch về chất lượng lao động chỉ đóng góp một phần vào sự khác nhau về NSLĐ giữa Việt Nam và các nước. Các yếu tố có vai trò quyết định lớn hơn là mật độ vốn và năng suất yếu tố tổng hợp.

Gần đây có một nhận định lạc quan rất đáng chú ý về khả năng cải thiện chất lượng lao động Việt Nam. Trong quyết định của Samsung đẩy mạnh đầu tư vào Việt Nam, một trong các lý do chính là nguồn lao động của Việt Nam: ngoài yếu tố giá rẻ còn có khả năng học hỏi. Samsung nhận định: “Công nhân Hàn Quốc học rất nhanh ở bước đầu nhưng công nhân Việt Nam cũng có thể bắt kịp yêu cầu chỉ sau ba tháng được đào tạo”. Điều này chứng tỏ chất lượng lao động của Việt Nam sẽ được cải thiện đáng kể nếu có chính sách giáo dục đào tạo hiệu quả, trong đó cả Nhà nước và doanh nghiệp đều đóng vai trò quan trọng.

Còn năng suất yếu tố tổng hợp (TFP)? TFP phản ánh (i) mức độ công nghệ và (ii) các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả của nền kinh tế (luật pháp, thể chế kinh tế, khả năng phối thuộc, môi trường kinh doanh, ổn định vĩ mô, chuyển dịch cơ cấu kinh tế, đô thị hóa...). Một ví dụ minh chứng cho vai trò của TFP là, với cùng một nguồn lực về vốn và lao động, việc chuyển từ cơ chế kinh tế tập trung bao cấp sang cơ chế thị trường đã thúc đẩy NSLĐ (và GDP) của Việt Nam tăng trưởng nhanh chóng. Bảng 1 (cột C) chỉ ra mức TFP của Việt Nam trong so sánh với một số nước trong năm 2012, phần nào phản ánh mức độ công nghệ và hiệu suất quản lý còn rất khiêm tốn của Việt Nam.

Tăng NSLĐ của từng ngành nghề và cả nền kinh tế là vấn đề sống còn của từng doanh nghiệp và quốc gia nói chung, đặc biệt trong môi trường cạnh tranh toàn cầu khốc liệt hiện nay. Nhiều nước đã tái định hình lại chiến lược phát triển kinh tế, trong đó tăng trưởng NSLĐ là ưu tiên hàng đầu. Chiến lược phát triển mới của Singapore sau khủng hoảng tài chính 2008 lấy trọng tâm là cải thiện NSLĐ trong mọi ngành nghề với rất nhiều chính sách hỗ trợ từ chính phủ.

Cải thiện NSLĐ của nền kinh tế đòi hỏi nỗ lực toàn diện với ý thức cao độ của người lao động, doanh nghiệp và Nhà nước trong một chiến lược kinh tế hiệu quả. NSLĐ sẽ được cải thiện nếu từng doanh nghiệp quyết liệt nâng cấp công nghệ (du nhập và nghiên cứu - phát triển); cải thiện hệ thống quản lý và dây chuyền sản xuất để hoạt động ngày một hiệu quả hơn; chú trọng nâng cao tay nghề cho người lao động; dịch chuyển sang ngành nghề mang lại giá trị gia tăng cao hơn... Trong khi đó, Nhà nước đóng vai trò then chốt trong nhiều vấn đề cơ bản: kinh tế vĩ mô ổn định, pháp luật có hiệu quả, môi trường kinh doanh thông thoáng, cạnh tranh, chính sách giáo dục đào tạo và khoa học công nghệ hiệu quả...

 Nguồn: http://www.thesaigontimes.vn/120162/Nang-suat-lao-dong-cua-VN-can-cai-nhin-toan-dien-hon.html



Nhận xét

Bài đăng phổ biến từ blog này

Các nguyên tắc của COBIT 5

Nguyên tắc thứ 1: Đáp ứng nhu cầu các bên liên quan (Meeting stakeholder needs) Doanh nghiệp tạo ra giá trị cho các bên liên quan bằng việc duy trì cân bằng giữa lợi ích, rủi ro và nguồn lực.  COBIT 5 cung cấp các quy trình cần thiết và các điều kiện cần thiết (enabler) nhằm hỗ trợ việc tạo ra các giá trị kinh doanh thông qua việc sử dụng công nghệ thông tin. Mỗi doanh nghiệp khác nhau sẽ có các mục tiêu khác nhau nên một doanh nghiệp có thể tùy biến COBIT 5 để phù hợp với bối cảnh của doanh nghiệp thông qua mục tiêu kinh doanh, biến đổi từ mục tiêu kinh doanh chung thành các mục tiêu chi tiết mà có thể quản lý được, có các đặc tả chi tiết và ánh xạ các mục tiêu đó vào các quy trình, các thực hành của mục tiêu CNTT. Các tầng mục tiêu (goals cascade) đạt được thông qua bốn bước: Bước 1: Định hướng của các bên liên quan ảnh hưởng đến nhu cầu của các bên liên quan. Bước 2: Nhu cầu của các bên liên quan tác động vào mục tiêu của doanh nghiệp.   Nhu cầu của các bên liên

Quản trị công nghệ thông tin

"Theo định nghĩa của OCED, quản trị doanh nghiệp (corporate governance) bao gồm các quy trình để định hướng, kiểm soát và lãnh đạo tổ chức. Quản trị doanh nghiệp bao gồm thẩm quyền, trách nhiệm, quản lý, lãnh đạo và kiểm soát trong tổ chức." Theo Principles of Corporate Governance,  OCED. "Quản trị công nghệ thông tin (IT Governance - ITG) là trách nhiệm của Ban Giám Đốc và các nhà quản lý. Quản trị công nghệ thông tin là một phần của quản trị doanh nghiệp và bao gồm cấu trúc lãnh đạo, cấu trúc tổ chức và các quy trình để đảm bảo công nghệ thông tin của tổ chức được duy trì và mở rộng theo các định hướng chiến lược và mục tiêu của tổ chức'' Theo Board Briefing on IT Governance, 2 nd  Edition,  IT Governance Institute Thông tin là một nguồn lực quan trọng của tất cả các doanh nghiệp và công nghệ giữ một vai trò cũng quan trọng từ khi thông tin được hình thành đến khi thông tin bị phá hủy.  Công nghệ thông tin ngày càng phát triển và trở nên phổ biến hơn

MỤC 2.1: TẠO GIÁ TRỊ (CREATING VALUE)

Các dự án tồn tại trong một hệ thống lớn hơn, chẳng hạn như một cơ quan chính phủ, tổ chức hoặc thỏa thuận hợp đồng. Để ngắn gọn, tiêu chuẩn này sử dụng thuật ngữ tổ chức (organization) khi đề cập đến các cơ quan chính phủ, doanh nghiệp, các thỏa thuận hợp đồng, liên doanh và các thỏa thuận khác. Tổ chức tạo ra giá trị cho các bên liên quan. Ví dụ về các cách mà các dự án tạo ra giá trị bao gồm, nhưng không giới hạn ở: Tạo sản phẩm, dịch vụ hoặc kết quả mới đáp ứng nhu cầu của khách hàng hoặc người dùng cuối; Tạo ra những đóng góp tích cực cho xã hội hoặc môi trường; Cải thiện hiệu quả, năng suất, hiệu quả hoặc khả năng đáp ứng; Thực hiện các thay đổi cần thiết để tạo điều kiện thuận lợi cho việc chuyển đổi tổ chức sang trạng thái mong muốn trong tương lai; và Duy trì các lợi ích được kích hoạt bởi các chương trình, dự án hoặc hoạt động kinh doanh trước đó. 2.1.1 CÁC THÀNH PHẦN CUNG CẤP GIÁ TRỊ (VALUE DELIVERY) Có nhiều thành phần khác nhau, chẳng hạn như danh mục đầu tư, chương trình,