Blog of Chinh Tran

Bốn bước cơ bản Các công ty nước ngoài khi muốn thâm nhập một thị trường nào đó, thông thường họ đều trải qua bốn bước cơ bản như sau: Bước đầu tiên là điều tra và nghiên cứu thị trường, trong đó đặc biệt phải là xác định cho được đặc điểm, tiềm năng của thị trường muốn chinh phục. Có vẻ như khâu này các doanh nghiệp trong nước thường bỏ qua hoặc làm sơ sài do quá chủ quan hoặc thiếu kỹ năng thực hiện. Có doanh nghiệp tiếp cận bằng cách đến thị trường muốn thâm nhập tìm xem có bao nhiêu nhà phân phối và đưa hàng cho các nhà phân phối ấy là xong. Trong khi các công ty nước ngoài như Unilever, Nestlé, P&G, Pepsi, Coca-Cola đều rất coi trọng việc nghiên cứu thị trường vì đây là khâu đóng vai trò cực kỳ quan trọng trong việc lựa chọn phương pháp tiếp cận thị trường. Có thể công ty có sản phẩm tốt, công tác tiếp thị tốt nhưng xác định tiềm năng sai dẫn đến kế hoạch bao phủ sai thì sẽ thất bại. Ví dụ, muốn chinh phục thị trường ở Bến Tre thì phải xác định được trị giá thị trư

Cội nguồn của CEO Về danh từ này, người Anh nói rằng CEO xuất phát từ ở Mỹ (Bob Tricker 2003). Tìm tài liệu của Mỹ về nó thì năm 1975 Hội Quản trị Hoa Kỳ có xuất bản quyển “Định nghĩa công việc của quản trị viên” (Defining the Manager’s Job) trong đó họ ghi kết quả một cuộc khảo sát về các chức danh (position title) trong các công ty mà họ đã khảo sát thì đã liệt kê từ trên xuống dưới các chức danh như sau: “Top management: chairman of the board; vice chairman of the board; president and chief executive officer; president; division president, chancellor”. Họ cũng cho biết các chức danh này là do các công ty đặt ra trong vòng 15 năm nay (tức là từ năm 1960) và có nhiều cách mô tả chức danh đã được áp dụng. Tuy vậy, trong quyển sách của Alfred D. Chandler Jr. “Bàn tay vô hình - Cuộc cách mạng về quản trị trong doanh nghiệp ở Mỹ”, xuất bản năm 1977, không có từ CEO trong lịch sử phát triển nêu trên. Vậy có thể suy đoán chức danh CEO xuất hiện từ sau năm 1960 khi mà nước Mỹ đ

Tom Sanzone, CIO of Credit Suisse, says he was attracted to his position by senior management’s commitment to technology—a commitment demonstrated by his seat on the executive board of Credit Suisse. In that role, Sanzone helps shape the bank’s overall strategy, which is based on the opportunities that his technology organization has created. At the same time, he’s bringing together three formerly independent IT organizations while keeping them aligned with the goals of their respective businesses: private banking, investment banking, and asset management. McKinsey’s Brad Brown and Allen Weinberg recently talked with Sanzone about his leadership principles, the challenges of integrating diverse IT cultures, and the evolving role of the CIO. The Quarterly : What challenges and opportunities attracted you to Credit Suisse? Tom Sanzone: Many CEOs talk about how crucial technology is to the future of the company, but then they place IT two or three layers below them

The Quarterly : When you came in, how did you identify what had to be fixed? Marina Levinson: To figure that out, we conducted high-level interviews with executives and a series of work sessions to identify the biggest problems we faced, as well as the top five or six things that we needed to focus on in the next 18 months to be successful. NetApp has always been strong in product innovation, which has helped us gain new customers. But in recent years, closeness to customers has become a much more important component of our company’s strategy, as we’ve deepened our ongoing service relationships with them. When you sell to CIOs and other senior IT execs who understand IT operations, the expectations around IT customer support and professional services are very high. I think that we’ve done a marvelous job in the last four or five years and truly developed excellent capabilities in this area—for example, with systems that can remotely diagnose trouble in our products

It was early 2008 when Shanghai Mobile’s general manager of information technology, Xie Qin, realized that he would be facing some difficult times in the months ahead. The Chinese government had outlined plans to shake up the nation’s sprawling telecom industry—plans that included creating three integrated nationwide carriers and offering new third-generation ( 3 G) licenses for high-speed mobile services. The upshot was that in early 2009 , the existing fixed-line and wireless duopolies, which had divided up local markets, were set to disappear. At the time, Xie believed that competition would increase markedly. Soon after the new telecom regime was established, the offerings from the reconstituted rivals began to multiply, and Shanghai Mobile started seeing greater churn among its customers and rising threats of market share loss. With 20 million customers in China’s financial capital and most populous city, Shanghai Mobile is a key operating unit for the Chi

The ability to transform data into insights to help manage a company is the domain of corporate business intelligence, which consists of the processes, applications, and practices that support executive decision making. With such knowledge at a premium, chief information officers have moved to center stage. By connecting the right parties across their companies, CIOs are making their role—helping organizations to mediate between business requirements and IT capabilities—more critical than ever. It’s a challenging mission because for all the data flowing through companies, executives often struggle to find the information they need to make sound decisions. Potentially valuable content is frequently trapped in organizational silos, lost in transit from one system to another, bypassed by inadequately tuned data collection systems, or presented in user-unfriendly formats. Although wired with layers of information-gathering technology, organizations still find it difficult t

(TBKTSG) - Tính trung bình các nước phát triển thường dành từ 0,2-0,7% GDP của mình hàng năm để viện trợ cho các nước đang phát triển dưới dạng cho vay với thời hạn vay lâu hàng chục năm và có ân hạn (ODA) hoặc viện trợ không hoàn lại. Bên cạnh các chương trình dự án viện trợ không hoàn lại thu được kết quả tốt như mong đợi, không ít dự án đạt hiệu quả thấp và tạo ra tác động không lớn như kỳ vọng. Đối với Việt Nam, Luật Ngân sách nhà nước (2002) quy định tiền viện trợ là một bộ phận cấu thành của ngân sách nhà nước. Lãng phí trong việc sử dụng tiền viện trợ là vi phạm Luật Ngân sách. Bài này phân tích hiện tượng kém hiệu quả phổ biến ở các chương trình dự án viện trợ không hoàn lại (sau đây gọi tắt là “dự án”), nguyên nhân sâu xa của tình trạng này và thử đưa ra một “phác đồ điều trị” để cùng xem xét góp ý nhằm cải thiện tình hình. Hội chứng “con nuôi” Hội chứng “con nuôi” xảy ra khá phổ biến ở hầu hết các dự án. Gọi là “con nuôi” vì trên thực tế không ít các cơ quan tiếp nhận và thự